黄先生

随着社会逐步走进智能化，设备性能越发自动化。现代企业管理，主要还是抓基础管理，苦练内功。就是从设备维护保养基础管理，班组6s现场管理，工艺巡查自检等抓好抓实。再把环保、安全和生产放在一起统筹规划，制定相关的制度并常抓严管，层层分级落实。在技术改造和日常生产中抓好各种细节，才可能在这个饱和竞争的社会里有长足的发展。
一个企业要经营良好，生产高效、均衡、经济和产供销平衡一样重要。在经济不景气时更应注重生产管理，在努力试用新工艺、试产适销产品的同时抓好成本、运行管理；这需要扎实的管理经验、专业知识的功底，更要有一颗奋进、务实、勤恳的心。

工艺管理，有人可能认为都是玩文字性的东西，只是在定项目，最开始组织生产时才用的上。或者说这些东西大家都懂，有什么问题处理好就行。又或者说企业规模不大，用不上，关系不大什么的。工艺管理，分日常工艺管理和技改工艺管理，。日常工艺管理，就是工艺参数比如浓度、流量、通过时间等的修定，检查，纠偏；工艺备品的选购；工艺卡制度的落实；首制品确认等。通过这些细节管理，可以避免大规模不合格品的产生，稳定质量，快速纠偏，避免因人员流动，交接班疏忽，赶产量，赶进度等人为非人为的因素造成的不利影响。技改工艺管理，大到整个工序的改造变更，小到一个设备，一个参数的变更，新产品的试用，都要有做好相关的工艺管理流程。涉及环保，节能降耗，提产增效等系统性的问题时，更要细致组织，系统性的收集数据，组织分析会议等，层层把关；广泛收集各种相关技术，技术交流，以备决策，处理问题时参考。

现在社会科技进步快，市场变化快，信息流通收集也快。不再有以前那种一个熟练主管包打天下，生产、设备、电器样样精通，什么都能处理的时候了。尤其是一些面对终端市场，技术更新快的产品。有比较全面的相关知识，具备基本常识，愿意学习新知识，有一定逻辑思维，能关注细节，大胆论证，敢于尝试的团队，才能更好的适应市场。这是本人的一些粗浅看法。

纸机项目筹建，第一步是确定主抄造品种，是大克重还是小克重确定流送系统和干湿部脱水部件的选型，纸种品质要求配用的长短纤浆料配比确定打配浆设备的选型，纸张表面强度、适印性能等要求确定表胶及涂布、压光设备的选型；第二步是根据选定厂址确定厂区合理布局及配套的热电厂、污水处理厂的配备；第三步，如果产品是色纸、特种纸等多样性、小定单的纸种，打配浆、辅料制备、产成品快速检测等工序还要考虑到能快速应变、减少改变纸种时计划停机时间；第四步是车间的主体设备及管道布置；第五步是暖通、通风、行车、电动葫芦、换网和毛布辅助装置、引纸装置等辅助设施的选定型。
 主体设备安装，要求精密度，一般都有设备厂家跟进，管道、线缆安装工作量大，现场适应性、配套性要求高，一般是主管项目设计的人主导跟进。
 设备调试，单台调试段是测试控制点、接线位置、转向、有无运转障碍等，联动调试是测试浆水流向、能否达到设计能力要求，兼带清洗主流程等。
 运行改造在试运行、提产改造、改变抄造品种等情况下会大范围进行，跟筹建项目类似，需要从新全面的审定整个纸机各工序及配套的热电、污水处理等相应的能力要求来做方案。

何谓统筹、规划，就是选准方向，选定目标，做好方案。这是做好生产的第一步。日常生产计划、技改方案、年度目标等都是它的子项目。一些企业、一些人做规划都是拷贝复制的来，只当作一个普通文案来做，说是计划没有变化快，关键在于临场指挥。那是现场管理，不是定方向，这样做的再好，只是在现有套路上打转，时间长了容易形成思维固化，遇到市场环境、生产品种大变更时，就很难去适应。统筹、规划，最基本的一条就是把浆纸水电各种现有资源综合考虑，规划出一个更有利的运行模式，或者说改进方向，统筹各方面资源做好它。要做好它，一个是要熟悉全厂的生产现状、各方面技术性能，有一定的统筹规划经验；二个，也是最关键的，要有勇于挑战，勇于打破现有定势，不怕小失败向选定的目标不断改进不断前进的勇敢的心。

华垦纸业纸系统设计建厂是都是建的文化纸机，投产试机时也是试产文化纸。市场销路不畅，产品积压较多；适值当时南糖股份纸业部分停产，临近口杯纸市场有缺口，公司领导果断决策刚投产的2730/800文化纸机改产口杯原纸。当时纸项目的主要负责人都是湖南岳纸过来的，熟悉苇浆造纸工艺，对蔗渣浆造纸工艺不太熟，刚改产是总不正常；当时正好制浆车间有一批蔗渣原料不大好，所产蔗渣浆尘埃、叩解度等质量波动较大。浆纸系统当时也是刚开始整合，沟通不畅，会影响到公司下一步的正常运营。我受总经理指令参与口杯纸改产项目，经过深入了解、论证，蔗渣浆打浆度由原定28sr降到25sr，压榨和前烘断纸明显减少，配合其它湿部工艺调整，成纸质量变化不大。之后制浆系统也做了相应调整，在保证成纸质量下，正常生产无断纸，口杯纸工艺长纤维木浆配比降到10％以下。

管理出效益，管理重在细节、重在执行力。这是一个企业发展到一定程度，处于某个关键节点时必然要展开的方略，这一步走好了，企业的发展才有后劲；做的不好，就可能裹足不前了。做这些，没有捷径可走，需要领头羊有恒心，有毅力。更需要具体推行的人不怕苦不怕累，不怕得罪人的持续推进，按既定方略一步步落实，并在推行中不断完善各部细节。在反复宣讲、加强管理的同时，还要推动关键岗位的管理人员层层推进落实。在这个项目推进过程中，我有幸作为推行团队的一员，主抓抓生产过程管控精益的推进工作，协助相关人员做好6s管理和安全消防两方面的推进工作。从方案细化，宣讲，考核。到相关基础管理制度的完善。一年大力推行下来，公司生产效率有了很大的提升，也是公司提产增效工作得以顺利完成的关键。公司领导评估后，项目小组保留，归总细化后做常态化管理。

2013年华垦纸业精细化管理项目的推进。2013年初，华垦纸业浆系统顺利完成提产改造、纸系统顺利投产完成，公司顺应市场形势开始推进精细化管理，从行政、人事、生产、供销、储运、后勤各方面来全面加强管理，增强工作效率、降低成本、增加效益。我主要还是负责生产计划和协调方面的精细化管理推进工作。资金调度、重要备品备件、大宗原材物料等需要高层会议决策，我的团队主要就是在实践中进一步完善管理层的决策方略，并推动跟进各生产、供应等相关部门做好应对和应对各种状况时的及时调整，保障整个精细化管理项目的顺利推进落实。精细化管理项目最核心的，除了行政、生产等各项管理制度的明细化、规范化，主要就是各种预算、生产销售存储维修计划也都要明细化、规范化，在开始阶段会有很大的不适应和变动。要控制预算，各项原辅物料备品就不能再随意大批量储备，化工原材料、备品备件等不时的有短缺；要使生产计划连续可控，技术改造、故障维修工作出现不可控性时，就要做出相应的人、财、物调整，很多时候还需要高层的快速决策，这些都要求我的团队时刻跟踪、掌握实时的全面状况，快速应对处理。

在高层的大力支持下、全公司一起努力，到2013年底公司的精细化管理工作基本落实到位，公司各方面工作效率明显提高，成本降低5%以上，正常生产中占用的流动资金大幅度降低，基本达到预期效果。
我这个团队每年为公司创造效益500万以上。